Миссия
Открыта запись на курс моего коллеги Ильи Синельникова «Отношения с клиентами».
Ведение переговоров — обязательная дисциплина для любого бюрошника (и не только). Я посетил курс Ильи только весной. Мне казалось, что я знаю теорию, а курсом воспользуюсь как способом лишний раз попрактиковаться во всяких сложных ситуациях, чтобы быть лучше к ним готовым в жизни. Но Илья помог мне понять одну важную штуку, которую я раньше не понимал и не использовал — миссию. А теперь у меня ощущение, что это чуть ли не самое важное.
Когда я читал Кемпа, я вообще не врубался в это. Даже слово дурацкое: «Миссия!» Ну прям усраться можно.
Кемп делал какую-то, как мне казалось, фигню. Например, хочешь ты, чтобы клиент тебя нанял, и тогда у тебя миссия в переговорах такая: «Помочь клиенту увидеть, что лучше всего ему будет нанять тебя». Или хочешь, чтобы тебе повысили зарплату, и тогда миссия такая «Помочь начальнику увидеть, что лучше всего ему будет повысить тебе зарплату». Ну, короче, подставляешь в начале «помочь увидеть», и готова миссия. Мне казалось это каким-то пустым ритуалом на уровне слов, не имеющим никакого отношения к делу.
Но на курсе я врубился (причём я даже не понял, что именно сделал для этого Илья — как-то вдруг щёлкнуло). Как и со всеми кемповскими штуками, тут всё дело не в словах, а в смысле. Надо не предложение построить, начинающееся со слов «помочь увидеть», а реально подумать, как ты в ходе переговоров поможешь другой стороне увидеть что-то.
Никого нельзя переспорить или уговорить. Единственный способ добиться своего — сделать так, чтобы другой человек увидел, что так будет лучше для него самого. Иногда так можно обнаружить несостоятельность своей позиции: нереально же увидеть то, чего нет. Но главное, что понимание миссии помогает во время переговоров не сбиться с курса. Невозможно быть готовым к любому повороту событий. Но если есть миссия, ничего не страшно.
Понятие миссии очень тесно связано с понятием пользы. Чтобы сформулировать миссию, надо выяснить, в чём твоя польза. Если при подстановке слов «помочь увидеть» получается чушь, значит польза не ясна даже тебе самому. Как же тогда ждать от другой стороны, что она её рассмотрит? Зачем клиенту тебя нанимать? С чего бы начальнику повышать тебе зарплату? Но как только твоя польза тебе ясна, осталось — внимание, фокус! — помочь другой стороне её увидеть.
У меня некоторое время назад была довольно тяжёлая переговорная ситуация. Мы обсудили задачу с менеджером потенциального клиента, и я объявил срок, к которому подготовлю документы. Через пару дней после разговора я понял, что допустил детскую ошибку — забыл договориться об участии в работе и переговорах генерального директора. Присылать документы без обсуждения работы с генеральным — бессмысленно, ведь у него может быть совсем другое видение задачи. Опыт подсказывает: если не позвать генерального директора сразу, то потом он объявится в проекте в самый неожиданный момент, и все с удивлением обнаружат, что делается совсем не то, что надо. Надо привлечь его к участию сразу, иначе риск провала слишком велик.
Я написал письмо о своей ошибке, извинился и сказал, что для дела необходима встреча с генеральным. Письмо было написать непросто: я знал, что из-за этого я, скорее всего, не выдержу сроки, которые назвал. Всё осложнялось ещё и тем, что даже названными сроками клиент был не очень доволен, ожидал более коротких. Я долго подбирал правильные слова. Менеджер был очень доброжелательно настроен к нам, но в ответ я получил вежливый отказ: генеральный слишком занят, это один из ста его проектов, сроки горят, не можем ждать. Вдобавок оказалось, что срок, который я назвал, менеджер уже объявил другим участникам проекта, поэтому на кону была ещё и репутация менеджера.
Мой единственный шанс был — поговорить с ним лично и убедить его вовлечь в обсуждение задачи генерального директора. Но как это сделать? Менеджера не волнует, зачем это надо мне. Генеральный, вероятно, будет недоволен, если его позовут говорить с дизайнером (он, может, вообще думает, что дизайнеры красоты рисуют). Не сдержать обещание по срокам, данное другим, для менеджера будет болезненно. Кроме того, всё это для него выглядит так, будто я ему не доверяю, и хочу проверить его слова у начальника. Разумеется, любой нормальный человек не хочет звать начальника, а хочет сделать свою работу самостоятельно, его ведь для этого наняли. Менеджера так просто не уговорить.
Но всё, что хочу я, я хочу не для себя, а для пользы дела. Я же не вредничаю, не выдвигаю условия, не пытаюсь набить себе цену, не подвергаю сомнению компетентность менеджера и не хочу создавать ему сложностей. Но я хочу сделать всё, что в моих силах, чтобы проект был успешен. Нужно только, чтобы менеджер это тоже понял... Так, стоп, ещё раз, что? «Нужно только, чтобы менеджер это тоже понял». Где-то я что-то подобное уже слышал...
Миссия: «Помочь менеджеру увидеть, что я на его стороне, и от участия генерального директора и проекту, и самому менеджеру станет только лучше, а иначе есть серьёзные риски».
Это был тяжёлый разговор. Но благодаря миссии я всегда знал, что говорить дальше. Если менеджер, например, говорил «Илья, я вас понимаю, но и вы войдите в наше положение», это был знак, что я где-то плохо что-то сформулировал. Менеджер подумал, что я в ущерб его интересам забочусь о своих. Значит я где-то отклонился от миссии. Нужно было поправиться: «Ох, Иван, я не стал бы затевать этого разговора, если бы не хотел войти в ваше положение. Проще всего в этой ситуации мне было бы зажмуриться и начать проект исходя из того, о чём мы уже договорились с вами. Поверьте, мне нелегко даётся этот разговор, и я понимаю, что вызываю у вас раздражение. Но я не хочу сейчас пойти по более простому пути, подвергнув опасности ваш проект. На мой взгляд, успех проекта стоит сиюминутных неудобств, которые я создаю и себе, и, без сомнения, вам». Мы долго говорили, разговор шёл весьма болезненно. Но я следовал своей миссии, которая целиком лежала в мире клиента.
Встреча с генеральным состоялась в этот же день.
