Это рубрика «в интернете кто-то неправ».

В соцсетях разгорелся спор: некоторые на полном серьёзе считают, что юристу не обязательно быть понятным неюристу. Говорят, что юриспруденция — самостоятельная область со своим языком, и нечего туда лезть. Смеются, сравнивая язык юристов с языком физиков-ядерщиков. Мол, ты ещё от них потребуй, чтобы было понятно любому!

Между юристом и физиком-ядерщиком принципиальная разница: в жизни мало кто сталкивается с ядерной физикой, но все договариваются и вступают в деловые отношения. То, что физик-ядерщик понятен только физику-ядерщику — нормально. То, что юрист понятен только юристу — абсурд.

Если мне непонятен договор, который я подписываю, то как же я могу его подписать? Выходит, своему юристу нужно просто верить? Почему же тогда нельзя «просто верить» другой стороне?

Когда устраивают доверительные отношения, не нужен юрист. Он нужен, когда ты хочешь чётко зафиксировать договорённости. Плохой юрист говорит: «вот стандартный договор». Хороший юрист помогает учесть все тонкости, о которых ты бы никогда не подумал, и написать о них ясно и однозначно. Именно этим он и его опыт ценны, а вовсе не способностью копировать нечитаемое «стандартное» говно из ворда в ворд.

После заметки про прошлые выходные в Бергхайне, несколько человек спросили, как же я прошёл фейсконтроль, который не хотел меня пускать, и при чём тут Кемп. Например, Фёдор:

Не мог бы ты рассказать подробнее? Мне казалось, что есть ситуации, в которых Кемп не применим: когда сталкиваешься с тупой силой, которой ничего не нужно, кроме того, что она делает — фейсконтроль не пускает в клуб, гаишник грузит машину на эвакуатор, кассир в банке не выдаёт денег без паспорта.

По-моему, в таких ситуациях остается только искать кого-то, кто может на эту силу повлиять — руководителя отделения, службу собственной безопасности и т. д.

Если честно, Кемп особо ни при чём. Я вёл себя так, как вёл бы и без Кемпа. Но сейчас, когда я знаю Кемпа, можно разложить моё поведение на принципы. Принципы применимы вообще всегда: хоть с коллегой, хоть с женой, хоть с гаишником. С миссией, в мире клиента, без нужды и с открытыми вопросами не пропадёшь. Если вы думаете, что есть случаи, когда Кемп не применим, значит вы просто не поняли книгу, сходите на курс к Синельникову.

После того, как мне отказали, я сказал что-то такое, спокойно и с улыбкой:
— Okay... It’s interesting how it works here. I was let in two months ago wearing the same clothes, but not today. So I’m confused :-) I actually came from Russia for this weekend to listen to Oscar Mulero. Just out of curiosity, what would help me get in next time?

Мужик слушал, но когда я задал вопрос — безразлично пожал плечами и отвернулся. Я не спешил уходить, стал тоже смотреть по сторонам. Учитывая, что он меня не послал сразу, я думал, что, может, ещё попробую что-нибудь сказать. Но через секунды три он на мгновение повернулся ко мне и сказал:
— Go.

А я сначала даже не врубился, куда гоу: внутрь или типа вали не стой над душой. Посмотрел на него вопросительно, и он повторил свой гоу, указывая на дверь клуба. Я:
— Wow, thank you!

Что тут произошло? Я вижу ситуацию так.

У него 100% власти, поэтому хоть как-то спорить или пытаться давить вообще бессмысленно. Поэтому всё, что я могу — это сделать так, чтобы ему самому было приятно меня пустить. Я должен сказать такие слова, чтобы он почувствовал, что я не пытаюсь его разводить, и чтобы изменение его решения не выглядело слабостью в глазах его коллег.

Поэтому первым делом я признал его решение: Okay. Без этого, я думаю, всё остальное он бы вообще слушать не стал.

Дальше я постарался сформулировать всё так, чтобы изложить ему ситуацию, но не выглядеть просящим или уговаривающим. Я сказал, что приехал в Берлин специально на Оскара Мулеро (что правда), но при этом не пытался давить на жалость, не упоминал стоимость перелёта и гостиницы. Сказал достаточно, чтобы он почувствовал себя благородно, позволив мне пройти, но не столько, чтобы он подумал, что я пытаюсь манипулировать им, вызывая чувство вины.

Я закончил текст вопросом, причём специально со словами next time, чтобы окончательно снять всякое ощущение давления. Этим я ещё раз подчеркнул, что его решение относительно этого раза признано и не подлежит сомнению.

Ну и, конечно, я это всё говорил дружелюбно и негромко, чтобы это не выглядело со стороны как спор или, не дай бог, наезд, потому что это было бы совершенно не в мою пользу.

Но ведь это могло не сработать? Разумеется! В переговорах нет ничего, что гарантированно сработает.

Есть такая игра — данетки. Ведущий рассказывает пару фактов из запутанной истории, а игрокам необходимо распутать её, расспросив обо всём ведущего. Но ведущий на вопросы отвечает только «да» и «нет». Поэтому впрямую узнать «Что произошло?» нельзя.

Невозможность задавать открытые вопросы — искусственное усложнение игры. В жизни нет причин так себя связывать.

Продолжение. См. часть 1, часть 2.

Боль:

В моей системе боль — это всё, что участник переговоров воспринимает в качестве текущей или будущей проблемы. Люди принимают решения для того, чтобы облегчить и устранить эту текущую или будущую проблему — эту боль.

Теперь у вас есть ещё один инструмент, который позволит вам не потерять верной ориентации: представление о том, в чём состоит боль вашего противника. Если у вас есть миссия и вы ясно видите его боль — значит, вы в прекрасной форме; в противном случае вам предстоит блуждать в потёмках.

Обязательно убедитесь в том, что не осталось никакой скрытой боли, которой вы не обнаружили и которая, следовательно, может разрушить всю сделку.

Если на переговорах возникает проблема, которую трудно разрешить, в большинстве случаев это значит, что вы не сумели помочь противнику увидеть его собственную боль, или сами не смогли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.

Чтобы показать свою боль, и, возможно, даже чтобы самим ясно её увидеть, люди — участники переговоров — должны чувствовать себя в безопасности. Они определенно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать её в своих интересах. Да и кто бы это сделал? Итак, ещё одно испытание на переговорах — обнаружить и показать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.

Классический пример того, каким образом ясное и заботливое описание скрытой боли стимулирует процесс принятия решения, — история моего клиента, пытавшегося купить небольшую компанию, основатель которой недавно умер. [...] Цена была настолько раздута, что это выглядело просто абсурдно. Мой клиент никак не мог понять, почему противник идёт на риск, назначая столь высокую цену. [...] Как оказалось, вдова основателя этой компании была завсегдатаем того же клуба, что и один из членов совета директоров компании моего клиента. [...] Она сказала, что в её представлении продажа компании её покойного мужа выглядит как предательство его памяти и она чувствует, что, если компания будет продана, он будет забыт. Её муж был изобретателем, и она отчаянно пыталась найти способ увековечить его память, особенно для множества внуков и правнуков. [...] Мой клиент спросил её, не думала ли она о том, чтобы установить на территории компании мемориал в его честь и в память о его достижениях. Женщина была просто поражена. Мой клиент добавил, что если бы он купил эту компанию, то был бы счастлив увековечить память её основателя и профинансировать создание мемориала. Он предложил ей самостоятельно выбрать художника и разработать проект мемориала. Она приняла это предложение почти сразу же, и в течение шести месяцев процесс слияния компаний был завершен. Мой клиент в конце концов обнаружил реальную боль, лежащую в основе этих переговоров, а затем помог увидеть эту боль самой женщине и предложил ей способ облегчить её.

Если врач не смог ясно и выразительно описать вам особенности вашего заболевания — вашей боли, — сможет ли он убедить вас принимать определённое лекарство, согласиться на конкретную лечебную процедуру, а тем более на сложную операцию? [...] Много раз я слышал, как кто-то говорил: «Чёрт возьми, я сделаю им больно». Это просто смешно. Вы помогаете создать видение, но вовсе не создаёте боль саму по себе. Боль просто есть. Врач не создает вашу боль; он помогает вам ясно понять, в чём состоит ваше заболевание.

Невозможно никому ничего доказать. [...] Вы просите противника проникнуть в ваш мир и увидеть его вашими глазами. Но на переговорах мы должны уделять основное внимание миру противника.

Бюджет:

Мы думаем примерно так: «Ладно, я уже так много вложил в это дело и должен получить хоть что-нибудь». Это — классическая логика, которая приводит к неудачным сделкам.

Неопытные участники переговоров часто считают время действительно дармовым товаром, который можно раздавать направо и налево. В конце концов, продавец фактически потратит свои комиссионные на то, чтобы окупить потраченные время и энергию.

Возможно, мы не хотим задумываться об ограниченности времени каждого дня, потому что не желаем вспоминать об ограниченности времени нашей жизни.

Внезапно мы говорим себе: «Я потратил слишком много времени. Теперь я не могу от этого отказаться». Для искусного и коварного участника переговоров увеличивать затраты времени противника — самая старая хрестоматийная игра: заставлять ждать часами, забрасывать письмами по электронной почте и факсами, просить два часа ехать к нему на машине или восемь часов лететь самолётом, отменять встречи в последний момент или спорить девять месяцев по поводу формы стола для переговоров, как это делала команда Хо Ши Мина в 1974 году на мирных переговорах в Париже, раздувая бюджет времени Никсона и Киссинджера.

«Хорошо, покажите мне, что у вас есть. Но имейте в виду, у меня очень мало времени». Неопытный участник переговоров начинает волноваться и очень быстро говорить, высыпая на противника все до единой особенности и выгоды своей позиции. Он думает: я выжму из этих десяти минут всё, что только можно. Но это не так. Настоящую пользу из этих десяти минут получит противник, потому что выяснит всё, что его интересует. Тем временем наивный участник переговоров не узнает ничего.

Если встреча не имеет перспектив с точки зрения нужных вам результатов, которые можно измерить, её нужно отклонить.

Когда противник не является на встречу, это раздражает, но так иногда случается, и это — не конец света. Проблемой это становится только в том случае, если вы начинаете испытывать сильные эмоции и из-за этого уступаете противнику преимущество на переговорах.

Мы хотим расходовать энергию на подготовку и изучение противника, но, как это ни удивительно, многие люди не хотят или не будут готовиться к переговорам. Они не станут тратить на это время и силы. Но это — не сохранение энергии, это — лень, которая неизбежно приведёт к большим потерям энергии на более поздней стадии переговоров.

Будьте внимательны к состоянию своего здоровья и осознавайте пределы своей выносливости. Знайте, сколько вы можете работать, не чувствуя усталости. Старайтесь избегать переговоров в период спадов энергии после авиаперелётов.

Игра в прятки:

Как выяснить правду? Точно так же, как вы выясняете правду по любой другой проблеме на переговорах: задавая открытые вопросы. [...] «Кто будет чувствовать себя виноватым или расстроится, если мы не посоветуемся с ним?»

Всегда демонстрируйте «блокатору» уважение, даже если разрабатываете хитроумный план вторжения на его тщательно охраняемую территорию.

Что произойдёт, если вы начнёте сверху? Самые главные «шишки» начнут спускать вас по иерархической лестнице; в конце концов вы попадёте к «блокатору», и это прекрасно. Возможно, вас передали на территорию «блокатора» со штампом «одобрено». «Блокатор» знает, что должен быть с вами милым; ему известно, что вы знаете, что он на самом деле «блокатор». Начните сверху — и сможете докладывать на самый верх. У вас появится свободный доступ непосредственно к высшему руководству. В связи с этим «блокатор» станет обращаться с вами с уважением: если уж исполнительный директор нашёл время поговорить с вами, то и у него найдётся время для беседы. Или ему придётся найти это время.

Остановитесь на минуту и убедитесь, что понимаете смысл и важность этого правила: единственная повестка дня, которая приведёт к результату, — та, что была согласована с противником.

Багаж — это единственная область, в которой вы можете делать предположения относительно противника, на основании своего опыта общения с другими партнёрами и на основании того, как они вас воспринимали.

Если вы не можете понять, чего хотите в данной точке переговоров, выясните почему. Адекватна ли ваша миссия?

В большинстве переговоров наступает момент, когда какие-то ваши решения будут выражаться в цифрах — цены, количества, — но всегда помните, что цифры — это ограничения. Избегайте цифр, пока не придёт их время.

Как покупатель, вы не хотите знать цену продавца на первой встрече, если только это не чрезвычайно простые переговоры. Как продавец, вы не хотите знать на первой встрече, сколько, по словам заказчика, он готов заплатить.

Остатки:

Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.

Никогда не спасайте противника. Спасти противника невозможно.

Всегда давайте противнику возможность сохранить лицо.

Продолжение. См. часть 1.

Не контролировать результат:

Мои клиенты не устанавливают никаких планов продаж, никаких квот, норм, цифр, процентов. Никогда. Вместо этого они ставят перед собой цели, которыми могут управлять.

Никто, находясь в здравом уме, не станет ставить перед собой цели, которыми не может управлять. Или всё же станет? Конечно, станет! Это сплошь и рядом происходит и в деловом мире, и в нашей личной жизни.

Если бы я впервые столкнулся с системой ведения переговоров, основанной на решениях (в противоположность переговорам, базирующимся на эмоциях и компромиссах), то поставил бы перед собой следующие цели: постоянно концентрироваться на своей миссии, контролировать ощущение нужды и собственные потребности, никогда не демонстрировать их, всегда позволять противнику чувствовать себя «в порядке», не бояться говорить или выслушивать «нет» — всё это темы предшествующих глав. Итак, у вас появляется четыре очень прямых, простых, достижимых, адекватных цели, которые, если вы будете аккуратно им следовать, сделают вас мастером переговоров в вашей области.

То, чем вы действительно можете управлять, — ваши собственные поведение и действия, а то, чем не можете, — их результат.

Переговоры никогда не заканчиваются. [...] Жёсткие участники переговоров из числа транснациональных корпораций — господа из отдела управления закупками — убеждены в том, что контракт легко расторгнуть, что это всего лишь часть бизнеса и что их корпорации имеют больше законных полномочий приостанавливать действие контрактов, чем небольшие компании, с которыми они ведут дела.

Вопросы:

Если вы овладеете мастерством ставить и задавать вопросы, то станете вести переговоры чрезвычайно эффективно.

Задавать вопросы — это и наука, и искусство. Наука заключается в том, как вы мысленно конструируете вопрос. Искусство же состоит в том, как вы его задаете: каким тоном вы это делаете, как подбираете слова, как при этом себя ведёте и какими замечаниями предваряете свой вопрос.

Конструируя вопрос, можно начать его с глагола или с вопросительного слова. Вопрос, который начинается с глагола, можно назвать закрытым вопросом. [...] Есть только две причины задать такой вопрос: если вы уже знаете ответ (студентов-юристов учат именно этому правилу) или если переговоры уже почти закончились, и вам просто нужно внести полную ясность.

Ответ на закрытый вопрос обычно не даёт никакой ценной информации. Это — одна проблема. Другая проблема состоит в том, что такой вопрос часто заставляет противника думать, что вы пытаетесь склонить его к «да».

Вопросы — это очень, очень тонкая и коварная вещь. Рассмотрим различия между следующими вопросами: «Вы действительно хотите именно этого?» «Разве это не то, чего вы действительно хотите?» Оба вопроса — закрытые, и, следовательно, сомнительные, но слово «разве» делает второй из них поистине ужасным. Этот вопрос является подспудной попыткой давить на противника, чтобы поскорее завершить сделку. Помните: никогда не завершайте сделок. Рано или поздно такие попытки вызовут обратную реакцию.

В чей мир я проникаю, когда спрашиваю: «Как вы поживаете?», или «Итак, почему вы пригласили меня на эту встречу?», или «Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?» Заметили ли вы фундаментальное отличие этих вопросов от предыдущих неудачных? Хорошие вопросы начинаются с вопросителъного слова, а не с глагола.

Скажем, наша миссия в этих переговорах определяется так: «Помочь руководству на самом высоком уровне увидеть нашу корпорацию как обновленную организацию, в которую влились новые силы и которая не намерена более нести существенные убытки…» Тогда хороший открытый вопрос, который способствует предварительной дискуссии, может быть таким: «Как вы будете оценивать нас начиная с настоящего момента и в будущем?»

Каждый вопрос нужно формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ — фундамент следующего вопроса.

Кажется, помогать другим отвечать на наши собственные вопросы — ещё один основной человеческий инстинкт. Мы задаём хороший открытый вопрос, но тут же сами на него и отвечаем, вместо противника, или перебиваем его и самостоятельно предлагаем возможные ответы. Я спрашиваю: «Какова ваша самая сложная проблема?» И прежде чем вы успеете раскрыть рот, добавляю: «Она связана с общим состоянием национальной экономики или с внутренними проблемами, например с квалифицированной рабочей силой?» Одна ошибка громоздится на другую: мы ответили на вопрос за противника, и при этом наш открытый вопрос превратился в закрытый, ведь теперь он не оставляет противнику никакого выбора.

Для проявления заботы то, как вы говорите, важнее даже того, что вы говорите. Возьмем, например, такое предложение: «Вы и в самом деле этого хотите?» Эти слова могут означать что угодно. Если я произношу их резко и жестко, они превращаются в противоположность заботы. Но если я задам этот вопрос спокойно и заинтересованно, то, хотя это и закрытый вопрос, в нём очень много заботы.

Не нужно путать заботу с излишней мягкостью и уступчивостью. Забота — это не сигнал о готовности к компромиссу и не необходимость спасать противника от трудного решения.

Когда противник задает вопрос, вам в любом случае приходится отвечать. [...] Но подготовленный участник переговоров ищет любую возможность ответить вопросом на вопрос. [...] «Да, это действительно большой и сложный вопрос. Я хотел бы переадресовать его вам, потому что слишком неопытен. Пожалуйста, помогите мне понять, какие проблемы у меня возникнут, — ведь у вас такой большой опыт. На что я должен обратить внимание в первую очередь?»

В любых переговорах техника контрвопроса гарантирует: вы будете обсуждать вопросы, важные для вас, что позволит вам собрать максимум информации и достичь ясного понимания. Ваша работа — задавая вопросы, получать у противника информацию, а не выдавать ему информацию, отвечая на его вопросы.

Никогда не отвечайте на вопрос, которого вам не задавали; не интерпретируйте утверждение как вопрос; ни в коем случае не реагируйте на заявления, которые не относятся к делу.

Глубокое, молчаливое внимание с вашей стороны также может служить «связкой». Люди не любят молчания. Пустота ненавистна нашей природе, и противник поспешит её заполнить.

Вы должны убедиться, что «да», которое вы слышите от противника, это действительно «да». Как всегда, вы чрезвычайно подозрительны к «да». Прежде всего, чтобы закрепить этот пункт соглашения, нельзя демонстрировать собственные потребности, нельзя проявлять нужду. Техника «3+» никоим образом не может показаться противнику давлением; и она никоим образом и не может быть давлением. Используя «3+», вы всегда должны оставлять противнику возможность изменить своё мнение.

Травление лески:

Если вы, продавец, позволяете потенциальному клиенту слишком сильно отклониться в позитивную сторону, что произойдёт, когда у него возникнут неизбежные размышления и сомнения? Маятник, который находился в крайней позитивной позиции, качнётся с такой силой, что просто пронесётся через нейтральную позицию и окажется в крайне негативном положении. И что вам теперь делать? Вы можете так никогда и не оправиться от такого удара.

Но неужели мы не хотим, чтобы противник испытывал сильные положительные эмоции по поводу этой сделки? Да, мы этого не хотим, потому что эмоции быстро остынут. Рано или поздно у противника появятся неизбежные сомнения.

Профессиональный и хорошо обученный продавец автомобилей несколько остужает пыл клиента по поводу престижного автомобиля чёрного цвета. Он говорит: «Чёрный — прекрасный цвет для спортивной машины, но на нём хорошо заметна любая грязь. Это потребует от вас дополнительных усилий».

Ожидания:

Как только мы научимся освобождать сознание, мы становимся настолько сосредоточенными и проницательными, что иногда буквально чувствуем, будто вышли из своего тела, отошли в угол и со стороны наблюдаем за собственными переговорами. [...] Способность освобождать сознание непосредственно связана со способностью избавляться от ожиданий и предположений — это два крайне неприличных слова в моей системе ведения переговоров, настоящие табу. По своей природе мы, люди, переполнены ожиданиями и предположениями. На переговорах нужно научиться распознавать и устранять их, так как они могут сильно вам навредить. Позитивные ожидания убийственны.

«Это великолепно и полностью соответствует тому, чего мы хотим достичь». С помощью подобных заявлений — а их вариации бесконечны, и любой опытный деловой человек может засыпать вас ими до бровей, — противник вызывает у вас позитивные ожидания, заставляет надеяться, что сделка будет совершена. Если вы попадётесь на эту удочку, он тут же получит контроль над ситуацией и воспользуется всеми преимуществами этой позиции.

На переговорах даже позитивные установки опасны. Они очень быстро превращаются в нужду, в позитивные ожидания.

Очень вероятно, что изначальные позитивные ожидания теперь уступили место негативным, которые ужасно изматывают нас и истощают наши силы. На ум приходит леденящее кровь слово на букву „п“: провал.

Когда кажется, что переговоры идут в желаемом для вас направлении, очень легко начать волноваться, уступить соблазну и выпустить свои эмоции из-под контроля. Если вы чувствуете, что это произошло, попросите у противника времени на размышления, потребуйте сделать небольшой перерыв, выпейте кофе, перекусите или возьмите тайм-аут как-то иначе.

Прежде чем начать какие бы то ни было переговоры, [японцы] проводят подробные исследования. У них есть целые команды, которые занимаются только исследованиями и сбором фактов об интересующих их компаниях и рынках. Мы, американцы, часто пренебрегаем этим исключительно важным действием. Я не устаю поражаться тому, как много переговоров проводится даже без самых элементарных исследований. Обратитесь к интернету, к деловым документам и журналам, к финансовым и годовым отчетам. Всё это позволит вам исследовать противника и выяснить его финансовое положение, сильные и слабые стороны на рынке, основные источники его прибыли (или убытков).

См. также видео Ильи Синельникова про то, что ружьё всегда заряжено.

Продолжение

Когда читал по второму кругу, делал пометки. Это не осмысленный конспект, а просто штуки, которые я выделял для себя, поэтому что-то может оказаться непонятно без контекста. Книгу стоит прочитать. Публикую по частям, слишком уж много получилось.

Вин-вин:

Какой же яд таится в этой большой лжи под названием «выиграть-выиграть»? Вы, несомненно, слышали об этом смертельном трюке: он называется компромисс. На переговорах многие используют игру «выиграть-выиграть» для того, чтобы неявно провоцировать неосмотрительного противника на подрывающий его силы ранний компромисс.

Играл ли Хо Ши Мин в игры «выиграть-выиграть» на тех роковых переговорах по вьетнамскому вопросу?.. Не было мысли более далекой от проницательного ума Хо Ши Мина, чем вести переговоры к «разумному соглашению», как определяется основная цель переговоров в книге Р. Фишера и У. Юри «Переговоры без поражения». Сегодня это книга — самая популярная из посвященных подходу «выиграть-выиграть». Даже беглый взгляд на одно определение оказывается в высшей степени поучительным. Оно гласит: «Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и учитывает интересы общества». Звучит прекрасно. Но кто именно решает, какие интересы являются «законными»? В чьих глазах сталкивающиеся интересы регулируются «справедливо»? Что означает «максимально отвечает»? И что значит «долговременное» соглашение — оно имеет силу в течение месяца, года или заключено навеки? О каких «интересах общества» идёт речь? [...] В основе подхода «выиграть-выиграть» нет никаких точных принципов; он держится на всякой ерунде, подобной определению «разумное соглашение», которое я процитировал выше.

Подход «выиграть-выиграть» не является системой и не предлагает никаких реальных критериев для оценки тех, кто его «использует». И поэтому посредственность под его сенью процветает, не опасаясь разоблачения.

Нужда:

Вы не нуждаетесь в этой сделке, потому что нуждаться, испытывать нужду — значит потерять контроль и начать принимать неудачные решения. [...] За столом переговоров необходимо преодолеть любую нужду.

Кроме того, и это особенно важно, на переговорах продавец — определенно зависимая сторона. Он должен быть готов уступать, идти на компромисс, а покупатель тем временем берёт всё, что хочет. В конце концов, в большинстве случаев покупатель может просто отправиться в другой магазин, но несчастный продавец нуждается именно в этой сделке. Восприятие себя в роли продавца загоняет человека в ловушку нужды, и в результате он часто соглашается на невыгодные сделки.

Есть другое слово для обозначения всего этого юношеского нахальства и самоуверенности: нужда. В этих «переговорах» с инструктором мне было необходимо взять верх, показать себя всезнайкой, быть правым.

Разговорчивость также может быть явным проявлением нужды.

Знакомы ли вам люди, которые никому не дают вставить слово? Эти люди невероятно болтливы — и этим невольно выдают свою нужду.

Окажите себе услугу: относитесь к каждому «горячему» звонку так, будто он самый «холодный» на свете.

Когда переговоры становятся слишком эмоциональными и напряженными, высокий и пронзительный тембр голоса — верный признак нужды. Поспешные ответы — другой несомненный её признак. Участники переговоров, испытывающие нужду, повышают тембр голоса, а те, кто держит ситуацию под контролем, понижают его.

Страх отказа — ещё один признак нужды, особенно желания всем нравиться.

Если по какому-либо вопросу переговоров он мог пойти на компромисс, то делал это. Он даже рискнул очень дорогим оборудованием, без всякой страховки. Но транснациональная корпорация отказалась от этой грабительской сделки. Почему? В конце концов, мы выяснили, что её исполнительный директор стал испытывать недоверие, потому что компания, которая была теперь моим клиентом, слишком легко шла на компромисс. Он подумал, что здесь, должно быть, что-то не так, если они так сильно демонстрирует нужду.

В следующий раз, когда будете смотреть по телевизору или на видео какой-нибудь научно-популярный фильм о хищниках, внимательно понаблюдайте за сценами охоты. Вы обязательно увидите один или два случая, когда лев или гепард терпят неудачу. Каждый раз сценарий один и тот же: хищник несётся вслед за добычей, он все ближе к добыче… ближе… ближе. Вот он начинает немного отставать — и вдруг неожиданно прекращает преследование. Немедленно. Когда расстояние между хищником и добычей начинает увеличиваться, охотница сдаётся. Если она видит (а охотятся в основном самки), что ситуация проигрышная, то никогда не станет тратить силы впустую. Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие антилопы, другие газели. Точно так же подготовленный участник переговоров не испытывает никакой нужды, потому что проигрыш просто не имеет значения — есть другие сделки.

«Мне нужно» — это смерть, «я хочу» — жизнь. Поверьте мне, люди по ту сторону стола переговоров немедленно почувствуют разницу.

Не в порядке:

Этот контракт необходимо было пересмотреть, в противном случае банкротство наступило бы неминуемо. Однако никто в этой компании не решался поднять вопрос о пересмотре контракта: все думали, что этот шаг будет выглядеть «непрофессионально». Они говорили: «Мы будем выглядеть глупо».

Позволить людям помочь вам — превосходный способ дать им чувствовать себя «в порядке».

Нет:

На переговорах решения полностью, на все сто процентов, лежат в области эмоций.

Наш так называемый рациональный ум вступает в игру только после того, как решение уже принято. Он находит ему оправдание после того, как всё уже произошло.

«Может быть» ничего не стоит. «Да» — опасно. Поэтому нам остаётся только «нет» — реальное решение. Моё «нет» заставляет противника с той стороны стола действовать рационально. Простая мысль о том, что он сам может сказать «нет», тоже заставляет его действовать рационально. Требуются объяснения, и теперь вы можете обсуждать реальные проблемы. Когда бедуин сказал «нет» в ответ на просьбу продать верблюда, американец из истории Росса Перо должен был обрадоваться, а не расстроиться.

Через восемнадцать месяцев после того, как тема пересмотра контракта была поднята впервые, эта проблема наконец-то достигла ушей руководства японской компании. Американская фирма предложила новый контракт, поощряя японцев просто говорить «нет», если они этого хотели. Наше соглашение должно быть пересмотрено, сказали мои клиенты. Но если условия нового контракта вас не устраивают, просто скажите «нет». Просто скажите: «Мы не можем этого сделать». Японцы заскрипели зубами — в буквальном смысле — и совещались между собой по крайней мере двадцать минут. Потом они ушли на перерыв. Мои клиенты спокойно ждали. Наконец японцы вернулись и сказали, что готовы принять наше предложение [...] Если бы они всё-таки сказали «нет» — что ж, прекрасно, мы бы углубились в детали нашего предложения и стали бы вести переговоры, отталкиваясь от этого.

Переговоры — соглашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето.

Мой клиент должен был попросить оплатить ему авиаперелёт первым классом, лимузин в аэропорту и гонорар из расчета 500 долларов в час, с обязательным минимумом рабочих часов в течение двух дней — общей стоимостью 8000 долларов за шестнадцать часов. Эти деньги должны быть немедленно перечислены на его счёт. В этом предложении не было ничего выходящего за рамки обычной практики — для эксперта высочайшего уровня оно было совершенно адекватным. Однако когда он перезвонил клиенту, перечислил свои условия, а затем пригласил собеседника сказать «нет», если это для него слишком дорого, то почувствовал себя крайне неудобно. Мой клиент заверил противника, что поймёт его отказ, никаких обид; он уверен, что они могут обратиться к другому хорошему эксперту где-нибудь на Западном берегу. Он даже может порекомендовать такого эксперта, если ему дадут немного времени. Так что, сказал он, просто скажите мне об этом.

Другой клиент недавно спросил меня: «Как моя компания может кому-то понравиться, если не будет снижать цены?» [...] Он не спросил: «Как сделать так, чтобы моя компания получала хорошую прибыль?» — или: «Что нужно делать, чтобы нас считали эффективной, динамичной компанией, которая хорошо делает своё дело?» Он спросил: «Как я могу им понравиться?» Этот клиент, несомненно, был новичком и ещё не прошёл обучения.

Два процента здесь, два процента там, и вы бросаете на ветер серьёзные деньги — только ради того, чтобы противник хорошо себя чувствовал и чтобы спасти его от ответственности за собственные решения. [...] Без всяких сомнений, одна из самых опасных ошибок, которую можно сделать на переговорах, — это пытаться спасти противника, как я это называю. Вы просто не в состоянии спасти его ни эмоционально, ни интеллектуально, ни материально, ни на каком другом уровне.

Спасение противника — всего лишь один пример множества стилей поведения, которые часто называют сохранением отношений на переговорах.

Этот коллега заявил моей знакомой: «Не важно, обоснована ли твоя позиция! Нельзя так вести дела с ведущим продюсером танцевальных коллективов!». Боясь испортить отношения с противником, коллега моей знакомой не хотел выглядеть слишком требовательным. Он не хотел задевать чувств противника, например, сказать: «Нет контракта — нет гастролей». Из-за своей потребности в одобрении он не смог увидеть реальную проблему этих переговоров. Он стал настоящим внутренним саботажником готовым подвергнуть мою знакомую и её танцевальный коллектив значительному финансовому риску, чтобы спасти отношения с директором театра.

В основе этого подхода лежит невысказанное — а иногда и высказанное — предписание начинать переговоры с попыток установить дружеские отношения, а потом стремиться к тому, чтобы этим отношениям ничто не угрожало до самого конца переговоров. Классическая дилемма подхода «выиграть-выиграть» такова: сколько денег я должен оставить за этим столом, чтобы поддержать отношения?

Вам нужно уважение, а не дружба.

Каждый может вспомнить ситуацию, когда предпочитал иметь дело с неприятным, но эффективным человеком, а не с милым, но неэффективным.

Уступка в 28% была неудачным решением, ужасным решением, катастрофическим решением. Но это был не конец света. На следующей неделе мой клиент снова обратился к противнику, вновь начал переговоры и сказал, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: «Сожалею, но это соглашение было серьёзной ошибкой».

Но слишком часто, компании, обременённые невыгодными контрактами, заключенными в стиле «выиграть-выиграть», даже не рассматривают возможности их пересмотра. Это дурной тон, говорят они.

Если противник чувствует, что говорить «нет» — безопасно, он чувствует себя в безопасности, услышав «нет» и от вас.

Миссия:

Но, получив от него всестороннее, тщательно продуманное предложение, команда управления закупками производителя чипов захотела выделить некоторые фрагменты предложения и обсудить их по отдельности. Зачем? Конечно, чтобы спровоцировать компромисс. Мой клиент отказался это сделать. Его миссия состояла в том, чтобы производить продукцию на самом высоком технологическом уровне, сводя к минимуму возможный брак для производителя чипов. Имея такую миссию и учитывая, что отдельные элементы этого технологического контейнера были специально разработаны для совместной работы, позволяющей свести к минимуму брак производителя чипов, мой клиент не мог согласиться рассматривать своё предложение о поставках отдельных элементов контейнера по частям, потому что это не соответствовало его миссии.

Что происходит, если у вас нет адекватной миссии? Безошибочный способ привлечь всеобщее внимание на семинаре — ответить на этот вопрос так: если вы не действуете в соответствии с собственной миссией, то содействуете выполнению чьей-то чужой. Это заставляет каждого задуматься. Содействовать кому-либо — прекрасно. Но только когда вы понимаете, что делаете: если вы добровольно признали и приняли миссию этого человека как собственную или создали свою миссию для поддержки этой.

Деньги и власть не подходят. «Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне исполнится двадцать один год», [...] «Я хочу быть самым влиятельным политиком штата». Вот некоторые распространенные заявления о миссии: именно так многие владельцы бизнеса и служащие интерпретируют свою жизнь и работу своей компании. [...] Но их основная проблема — не в том, что они выражают узкие, недальновидные цели. Основная проблема состоит в том, что они центрированы на себе, направлены на себя. Они обращены только к тому замкнутому миру, в котором живёт создатель подобной миссии. Именно поэтому они абсолютно неадекватны и ничего не дадут ни одному человеку, ни одному предприятию, ни одним переговорам.

На переговорах вы по определению никуда не двинетесь без своего противника.

Часто бывает необходимо помочь противнику увидеть ситуацию и принять решение. С какой точки зрения он видит ситуацию и принимает решения? С точки зрения своего собственного мира, конечно. Следовательно, ваша миссия должна обращаться к его миру — это основной критерий адекватной миссии.

См. также заметку о миссии.

Продолжение