Продолжение. См. часть 1, часть 2.

Боль:

В моей системе боль — это всё, что участник переговоров воспринимает в качестве текущей или будущей проблемы. Люди принимают решения для того, чтобы облегчить и устранить эту текущую или будущую проблему — эту боль.

Теперь у вас есть ещё один инструмент, который позволит вам не потерять верной ориентации: представление о том, в чём состоит боль вашего противника. Если у вас есть миссия и вы ясно видите его боль — значит, вы в прекрасной форме; в противном случае вам предстоит блуждать в потёмках.

Обязательно убедитесь в том, что не осталось никакой скрытой боли, которой вы не обнаружили и которая, следовательно, может разрушить всю сделку.

Если на переговорах возникает проблема, которую трудно разрешить, в большинстве случаев это значит, что вы не сумели помочь противнику увидеть его собственную боль, или сами не смогли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.

Чтобы показать свою боль, и, возможно, даже чтобы самим ясно её увидеть, люди — участники переговоров — должны чувствовать себя в безопасности. Они определенно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать её в своих интересах. Да и кто бы это сделал? Итак, ещё одно испытание на переговорах — обнаружить и показать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.

Классический пример того, каким образом ясное и заботливое описание скрытой боли стимулирует процесс принятия решения, — история моего клиента, пытавшегося купить небольшую компанию, основатель которой недавно умер. [...] Цена была настолько раздута, что это выглядело просто абсурдно. Мой клиент никак не мог понять, почему противник идёт на риск, назначая столь высокую цену. [...] Как оказалось, вдова основателя этой компании была завсегдатаем того же клуба, что и один из членов совета директоров компании моего клиента. [...] Она сказала, что в её представлении продажа компании её покойного мужа выглядит как предательство его памяти и она чувствует, что, если компания будет продана, он будет забыт. Её муж был изобретателем, и она отчаянно пыталась найти способ увековечить его память, особенно для множества внуков и правнуков. [...] Мой клиент спросил её, не думала ли она о том, чтобы установить на территории компании мемориал в его честь и в память о его достижениях. Женщина была просто поражена. Мой клиент добавил, что если бы он купил эту компанию, то был бы счастлив увековечить память её основателя и профинансировать создание мемориала. Он предложил ей самостоятельно выбрать художника и разработать проект мемориала. Она приняла это предложение почти сразу же, и в течение шести месяцев процесс слияния компаний был завершен. Мой клиент в конце концов обнаружил реальную боль, лежащую в основе этих переговоров, а затем помог увидеть эту боль самой женщине и предложил ей способ облегчить её.

Если врач не смог ясно и выразительно описать вам особенности вашего заболевания — вашей боли, — сможет ли он убедить вас принимать определённое лекарство, согласиться на конкретную лечебную процедуру, а тем более на сложную операцию? [...] Много раз я слышал, как кто-то говорил: «Чёрт возьми, я сделаю им больно». Это просто смешно. Вы помогаете создать видение, но вовсе не создаёте боль саму по себе. Боль просто есть. Врач не создает вашу боль; он помогает вам ясно понять, в чём состоит ваше заболевание.

Невозможно никому ничего доказать. [...] Вы просите противника проникнуть в ваш мир и увидеть его вашими глазами. Но на переговорах мы должны уделять основное внимание миру противника.

Бюджет:

Мы думаем примерно так: «Ладно, я уже так много вложил в это дело и должен получить хоть что-нибудь». Это — классическая логика, которая приводит к неудачным сделкам.

Неопытные участники переговоров часто считают время действительно дармовым товаром, который можно раздавать направо и налево. В конце концов, продавец фактически потратит свои комиссионные на то, чтобы окупить потраченные время и энергию.

Возможно, мы не хотим задумываться об ограниченности времени каждого дня, потому что не желаем вспоминать об ограниченности времени нашей жизни.

Внезапно мы говорим себе: «Я потратил слишком много времени. Теперь я не могу от этого отказаться». Для искусного и коварного участника переговоров увеличивать затраты времени противника — самая старая хрестоматийная игра: заставлять ждать часами, забрасывать письмами по электронной почте и факсами, просить два часа ехать к нему на машине или восемь часов лететь самолётом, отменять встречи в последний момент или спорить девять месяцев по поводу формы стола для переговоров, как это делала команда Хо Ши Мина в 1974 году на мирных переговорах в Париже, раздувая бюджет времени Никсона и Киссинджера.

«Хорошо, покажите мне, что у вас есть. Но имейте в виду, у меня очень мало времени». Неопытный участник переговоров начинает волноваться и очень быстро говорить, высыпая на противника все до единой особенности и выгоды своей позиции. Он думает: я выжму из этих десяти минут всё, что только можно. Но это не так. Настоящую пользу из этих десяти минут получит противник, потому что выяснит всё, что его интересует. Тем временем наивный участник переговоров не узнает ничего.

Если встреча не имеет перспектив с точки зрения нужных вам результатов, которые можно измерить, её нужно отклонить.

Когда противник не является на встречу, это раздражает, но так иногда случается, и это — не конец света. Проблемой это становится только в том случае, если вы начинаете испытывать сильные эмоции и из-за этого уступаете противнику преимущество на переговорах.

Мы хотим расходовать энергию на подготовку и изучение противника, но, как это ни удивительно, многие люди не хотят или не будут готовиться к переговорам. Они не станут тратить на это время и силы. Но это — не сохранение энергии, это — лень, которая неизбежно приведёт к большим потерям энергии на более поздней стадии переговоров.

Будьте внимательны к состоянию своего здоровья и осознавайте пределы своей выносливости. Знайте, сколько вы можете работать, не чувствуя усталости. Старайтесь избегать переговоров в период спадов энергии после авиаперелётов.

Игра в прятки:

Как выяснить правду? Точно так же, как вы выясняете правду по любой другой проблеме на переговорах: задавая открытые вопросы. [...] «Кто будет чувствовать себя виноватым или расстроится, если мы не посоветуемся с ним?»

Всегда демонстрируйте «блокатору» уважение, даже если разрабатываете хитроумный план вторжения на его тщательно охраняемую территорию.

Что произойдёт, если вы начнёте сверху? Самые главные «шишки» начнут спускать вас по иерархической лестнице; в конце концов вы попадёте к «блокатору», и это прекрасно. Возможно, вас передали на территорию «блокатора» со штампом «одобрено». «Блокатор» знает, что должен быть с вами милым; ему известно, что вы знаете, что он на самом деле «блокатор». Начните сверху — и сможете докладывать на самый верх. У вас появится свободный доступ непосредственно к высшему руководству. В связи с этим «блокатор» станет обращаться с вами с уважением: если уж исполнительный директор нашёл время поговорить с вами, то и у него найдётся время для беседы. Или ему придётся найти это время.

Остановитесь на минуту и убедитесь, что понимаете смысл и важность этого правила: единственная повестка дня, которая приведёт к результату, — та, что была согласована с противником.

Багаж — это единственная область, в которой вы можете делать предположения относительно противника, на основании своего опыта общения с другими партнёрами и на основании того, как они вас воспринимали.

Если вы не можете понять, чего хотите в данной точке переговоров, выясните почему. Адекватна ли ваша миссия?

В большинстве переговоров наступает момент, когда какие-то ваши решения будут выражаться в цифрах — цены, количества, — но всегда помните, что цифры — это ограничения. Избегайте цифр, пока не придёт их время.

Как покупатель, вы не хотите знать цену продавца на первой встрече, если только это не чрезвычайно простые переговоры. Как продавец, вы не хотите знать на первой встрече, сколько, по словам заказчика, он готов заплатить.

Остатки:

Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.

Никогда не спасайте противника. Спасти противника невозможно.

Всегда давайте противнику возможность сохранить лицо.

Продолжение. См. часть 1.

Не контролировать результат:

Мои клиенты не устанавливают никаких планов продаж, никаких квот, норм, цифр, процентов. Никогда. Вместо этого они ставят перед собой цели, которыми могут управлять.

Никто, находясь в здравом уме, не станет ставить перед собой цели, которыми не может управлять. Или всё же станет? Конечно, станет! Это сплошь и рядом происходит и в деловом мире, и в нашей личной жизни.

Если бы я впервые столкнулся с системой ведения переговоров, основанной на решениях (в противоположность переговорам, базирующимся на эмоциях и компромиссах), то поставил бы перед собой следующие цели: постоянно концентрироваться на своей миссии, контролировать ощущение нужды и собственные потребности, никогда не демонстрировать их, всегда позволять противнику чувствовать себя «в порядке», не бояться говорить или выслушивать «нет» — всё это темы предшествующих глав. Итак, у вас появляется четыре очень прямых, простых, достижимых, адекватных цели, которые, если вы будете аккуратно им следовать, сделают вас мастером переговоров в вашей области.

То, чем вы действительно можете управлять, — ваши собственные поведение и действия, а то, чем не можете, — их результат.

Переговоры никогда не заканчиваются. [...] Жёсткие участники переговоров из числа транснациональных корпораций — господа из отдела управления закупками — убеждены в том, что контракт легко расторгнуть, что это всего лишь часть бизнеса и что их корпорации имеют больше законных полномочий приостанавливать действие контрактов, чем небольшие компании, с которыми они ведут дела.

Вопросы:

Если вы овладеете мастерством ставить и задавать вопросы, то станете вести переговоры чрезвычайно эффективно.

Задавать вопросы — это и наука, и искусство. Наука заключается в том, как вы мысленно конструируете вопрос. Искусство же состоит в том, как вы его задаете: каким тоном вы это делаете, как подбираете слова, как при этом себя ведёте и какими замечаниями предваряете свой вопрос.

Конструируя вопрос, можно начать его с глагола или с вопросительного слова. Вопрос, который начинается с глагола, можно назвать закрытым вопросом. [...] Есть только две причины задать такой вопрос: если вы уже знаете ответ (студентов-юристов учат именно этому правилу) или если переговоры уже почти закончились, и вам просто нужно внести полную ясность.

Ответ на закрытый вопрос обычно не даёт никакой ценной информации. Это — одна проблема. Другая проблема состоит в том, что такой вопрос часто заставляет противника думать, что вы пытаетесь склонить его к «да».

Вопросы — это очень, очень тонкая и коварная вещь. Рассмотрим различия между следующими вопросами: «Вы действительно хотите именно этого?» «Разве это не то, чего вы действительно хотите?» Оба вопроса — закрытые, и, следовательно, сомнительные, но слово «разве» делает второй из них поистине ужасным. Этот вопрос является подспудной попыткой давить на противника, чтобы поскорее завершить сделку. Помните: никогда не завершайте сделок. Рано или поздно такие попытки вызовут обратную реакцию.

В чей мир я проникаю, когда спрашиваю: «Как вы поживаете?», или «Итак, почему вы пригласили меня на эту встречу?», или «Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?» Заметили ли вы фундаментальное отличие этих вопросов от предыдущих неудачных? Хорошие вопросы начинаются с вопросителъного слова, а не с глагола.

Скажем, наша миссия в этих переговорах определяется так: «Помочь руководству на самом высоком уровне увидеть нашу корпорацию как обновленную организацию, в которую влились новые силы и которая не намерена более нести существенные убытки…» Тогда хороший открытый вопрос, который способствует предварительной дискуссии, может быть таким: «Как вы будете оценивать нас начиная с настоящего момента и в будущем?»

Каждый вопрос нужно формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ — фундамент следующего вопроса.

Кажется, помогать другим отвечать на наши собственные вопросы — ещё один основной человеческий инстинкт. Мы задаём хороший открытый вопрос, но тут же сами на него и отвечаем, вместо противника, или перебиваем его и самостоятельно предлагаем возможные ответы. Я спрашиваю: «Какова ваша самая сложная проблема?» И прежде чем вы успеете раскрыть рот, добавляю: «Она связана с общим состоянием национальной экономики или с внутренними проблемами, например с квалифицированной рабочей силой?» Одна ошибка громоздится на другую: мы ответили на вопрос за противника, и при этом наш открытый вопрос превратился в закрытый, ведь теперь он не оставляет противнику никакого выбора.

Для проявления заботы то, как вы говорите, важнее даже того, что вы говорите. Возьмем, например, такое предложение: «Вы и в самом деле этого хотите?» Эти слова могут означать что угодно. Если я произношу их резко и жестко, они превращаются в противоположность заботы. Но если я задам этот вопрос спокойно и заинтересованно, то, хотя это и закрытый вопрос, в нём очень много заботы.

Не нужно путать заботу с излишней мягкостью и уступчивостью. Забота — это не сигнал о готовности к компромиссу и не необходимость спасать противника от трудного решения.

Когда противник задает вопрос, вам в любом случае приходится отвечать. [...] Но подготовленный участник переговоров ищет любую возможность ответить вопросом на вопрос. [...] «Да, это действительно большой и сложный вопрос. Я хотел бы переадресовать его вам, потому что слишком неопытен. Пожалуйста, помогите мне понять, какие проблемы у меня возникнут, — ведь у вас такой большой опыт. На что я должен обратить внимание в первую очередь?»

В любых переговорах техника контрвопроса гарантирует: вы будете обсуждать вопросы, важные для вас, что позволит вам собрать максимум информации и достичь ясного понимания. Ваша работа — задавая вопросы, получать у противника информацию, а не выдавать ему информацию, отвечая на его вопросы.

Никогда не отвечайте на вопрос, которого вам не задавали; не интерпретируйте утверждение как вопрос; ни в коем случае не реагируйте на заявления, которые не относятся к делу.

Глубокое, молчаливое внимание с вашей стороны также может служить «связкой». Люди не любят молчания. Пустота ненавистна нашей природе, и противник поспешит её заполнить.

Вы должны убедиться, что «да», которое вы слышите от противника, это действительно «да». Как всегда, вы чрезвычайно подозрительны к «да». Прежде всего, чтобы закрепить этот пункт соглашения, нельзя демонстрировать собственные потребности, нельзя проявлять нужду. Техника «3+» никоим образом не может показаться противнику давлением; и она никоим образом и не может быть давлением. Используя «3+», вы всегда должны оставлять противнику возможность изменить своё мнение.

Травление лески:

Если вы, продавец, позволяете потенциальному клиенту слишком сильно отклониться в позитивную сторону, что произойдёт, когда у него возникнут неизбежные размышления и сомнения? Маятник, который находился в крайней позитивной позиции, качнётся с такой силой, что просто пронесётся через нейтральную позицию и окажется в крайне негативном положении. И что вам теперь делать? Вы можете так никогда и не оправиться от такого удара.

Но неужели мы не хотим, чтобы противник испытывал сильные положительные эмоции по поводу этой сделки? Да, мы этого не хотим, потому что эмоции быстро остынут. Рано или поздно у противника появятся неизбежные сомнения.

Профессиональный и хорошо обученный продавец автомобилей несколько остужает пыл клиента по поводу престижного автомобиля чёрного цвета. Он говорит: «Чёрный — прекрасный цвет для спортивной машины, но на нём хорошо заметна любая грязь. Это потребует от вас дополнительных усилий».

Ожидания:

Как только мы научимся освобождать сознание, мы становимся настолько сосредоточенными и проницательными, что иногда буквально чувствуем, будто вышли из своего тела, отошли в угол и со стороны наблюдаем за собственными переговорами. [...] Способность освобождать сознание непосредственно связана со способностью избавляться от ожиданий и предположений — это два крайне неприличных слова в моей системе ведения переговоров, настоящие табу. По своей природе мы, люди, переполнены ожиданиями и предположениями. На переговорах нужно научиться распознавать и устранять их, так как они могут сильно вам навредить. Позитивные ожидания убийственны.

«Это великолепно и полностью соответствует тому, чего мы хотим достичь». С помощью подобных заявлений — а их вариации бесконечны, и любой опытный деловой человек может засыпать вас ими до бровей, — противник вызывает у вас позитивные ожидания, заставляет надеяться, что сделка будет совершена. Если вы попадётесь на эту удочку, он тут же получит контроль над ситуацией и воспользуется всеми преимуществами этой позиции.

На переговорах даже позитивные установки опасны. Они очень быстро превращаются в нужду, в позитивные ожидания.

Очень вероятно, что изначальные позитивные ожидания теперь уступили место негативным, которые ужасно изматывают нас и истощают наши силы. На ум приходит леденящее кровь слово на букву „п“: провал.

Когда кажется, что переговоры идут в желаемом для вас направлении, очень легко начать волноваться, уступить соблазну и выпустить свои эмоции из-под контроля. Если вы чувствуете, что это произошло, попросите у противника времени на размышления, потребуйте сделать небольшой перерыв, выпейте кофе, перекусите или возьмите тайм-аут как-то иначе.

Прежде чем начать какие бы то ни было переговоры, [японцы] проводят подробные исследования. У них есть целые команды, которые занимаются только исследованиями и сбором фактов об интересующих их компаниях и рынках. Мы, американцы, часто пренебрегаем этим исключительно важным действием. Я не устаю поражаться тому, как много переговоров проводится даже без самых элементарных исследований. Обратитесь к интернету, к деловым документам и журналам, к финансовым и годовым отчетам. Всё это позволит вам исследовать противника и выяснить его финансовое положение, сильные и слабые стороны на рынке, основные источники его прибыли (или убытков).

См. также видео Ильи Синельникова про то, что ружьё всегда заряжено.

Продолжение

Когда читал по второму кругу, делал пометки. Это не осмысленный конспект, а просто штуки, которые я выделял для себя, поэтому что-то может оказаться непонятно без контекста. Книгу стоит прочитать. Публикую по частям, слишком уж много получилось.

Вин-вин:

Какой же яд таится в этой большой лжи под названием «выиграть-выиграть»? Вы, несомненно, слышали об этом смертельном трюке: он называется компромисс. На переговорах многие используют игру «выиграть-выиграть» для того, чтобы неявно провоцировать неосмотрительного противника на подрывающий его силы ранний компромисс.

Играл ли Хо Ши Мин в игры «выиграть-выиграть» на тех роковых переговорах по вьетнамскому вопросу?.. Не было мысли более далекой от проницательного ума Хо Ши Мина, чем вести переговоры к «разумному соглашению», как определяется основная цель переговоров в книге Р. Фишера и У. Юри «Переговоры без поражения». Сегодня это книга — самая популярная из посвященных подходу «выиграть-выиграть». Даже беглый взгляд на одно определение оказывается в высшей степени поучительным. Оно гласит: «Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и учитывает интересы общества». Звучит прекрасно. Но кто именно решает, какие интересы являются «законными»? В чьих глазах сталкивающиеся интересы регулируются «справедливо»? Что означает «максимально отвечает»? И что значит «долговременное» соглашение — оно имеет силу в течение месяца, года или заключено навеки? О каких «интересах общества» идёт речь? [...] В основе подхода «выиграть-выиграть» нет никаких точных принципов; он держится на всякой ерунде, подобной определению «разумное соглашение», которое я процитировал выше.

Подход «выиграть-выиграть» не является системой и не предлагает никаких реальных критериев для оценки тех, кто его «использует». И поэтому посредственность под его сенью процветает, не опасаясь разоблачения.

Нужда:

Вы не нуждаетесь в этой сделке, потому что нуждаться, испытывать нужду — значит потерять контроль и начать принимать неудачные решения. [...] За столом переговоров необходимо преодолеть любую нужду.

Кроме того, и это особенно важно, на переговорах продавец — определенно зависимая сторона. Он должен быть готов уступать, идти на компромисс, а покупатель тем временем берёт всё, что хочет. В конце концов, в большинстве случаев покупатель может просто отправиться в другой магазин, но несчастный продавец нуждается именно в этой сделке. Восприятие себя в роли продавца загоняет человека в ловушку нужды, и в результате он часто соглашается на невыгодные сделки.

Есть другое слово для обозначения всего этого юношеского нахальства и самоуверенности: нужда. В этих «переговорах» с инструктором мне было необходимо взять верх, показать себя всезнайкой, быть правым.

Разговорчивость также может быть явным проявлением нужды.

Знакомы ли вам люди, которые никому не дают вставить слово? Эти люди невероятно болтливы — и этим невольно выдают свою нужду.

Окажите себе услугу: относитесь к каждому «горячему» звонку так, будто он самый «холодный» на свете.

Когда переговоры становятся слишком эмоциональными и напряженными, высокий и пронзительный тембр голоса — верный признак нужды. Поспешные ответы — другой несомненный её признак. Участники переговоров, испытывающие нужду, повышают тембр голоса, а те, кто держит ситуацию под контролем, понижают его.

Страх отказа — ещё один признак нужды, особенно желания всем нравиться.

Если по какому-либо вопросу переговоров он мог пойти на компромисс, то делал это. Он даже рискнул очень дорогим оборудованием, без всякой страховки. Но транснациональная корпорация отказалась от этой грабительской сделки. Почему? В конце концов, мы выяснили, что её исполнительный директор стал испытывать недоверие, потому что компания, которая была теперь моим клиентом, слишком легко шла на компромисс. Он подумал, что здесь, должно быть, что-то не так, если они так сильно демонстрирует нужду.

В следующий раз, когда будете смотреть по телевизору или на видео какой-нибудь научно-популярный фильм о хищниках, внимательно понаблюдайте за сценами охоты. Вы обязательно увидите один или два случая, когда лев или гепард терпят неудачу. Каждый раз сценарий один и тот же: хищник несётся вслед за добычей, он все ближе к добыче… ближе… ближе. Вот он начинает немного отставать — и вдруг неожиданно прекращает преследование. Немедленно. Когда расстояние между хищником и добычей начинает увеличиваться, охотница сдаётся. Если она видит (а охотятся в основном самки), что ситуация проигрышная, то никогда не станет тратить силы впустую. Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие антилопы, другие газели. Точно так же подготовленный участник переговоров не испытывает никакой нужды, потому что проигрыш просто не имеет значения — есть другие сделки.

«Мне нужно» — это смерть, «я хочу» — жизнь. Поверьте мне, люди по ту сторону стола переговоров немедленно почувствуют разницу.

Не в порядке:

Этот контракт необходимо было пересмотреть, в противном случае банкротство наступило бы неминуемо. Однако никто в этой компании не решался поднять вопрос о пересмотре контракта: все думали, что этот шаг будет выглядеть «непрофессионально». Они говорили: «Мы будем выглядеть глупо».

Позволить людям помочь вам — превосходный способ дать им чувствовать себя «в порядке».

Нет:

На переговорах решения полностью, на все сто процентов, лежат в области эмоций.

Наш так называемый рациональный ум вступает в игру только после того, как решение уже принято. Он находит ему оправдание после того, как всё уже произошло.

«Может быть» ничего не стоит. «Да» — опасно. Поэтому нам остаётся только «нет» — реальное решение. Моё «нет» заставляет противника с той стороны стола действовать рационально. Простая мысль о том, что он сам может сказать «нет», тоже заставляет его действовать рационально. Требуются объяснения, и теперь вы можете обсуждать реальные проблемы. Когда бедуин сказал «нет» в ответ на просьбу продать верблюда, американец из истории Росса Перо должен был обрадоваться, а не расстроиться.

Через восемнадцать месяцев после того, как тема пересмотра контракта была поднята впервые, эта проблема наконец-то достигла ушей руководства японской компании. Американская фирма предложила новый контракт, поощряя японцев просто говорить «нет», если они этого хотели. Наше соглашение должно быть пересмотрено, сказали мои клиенты. Но если условия нового контракта вас не устраивают, просто скажите «нет». Просто скажите: «Мы не можем этого сделать». Японцы заскрипели зубами — в буквальном смысле — и совещались между собой по крайней мере двадцать минут. Потом они ушли на перерыв. Мои клиенты спокойно ждали. Наконец японцы вернулись и сказали, что готовы принять наше предложение [...] Если бы они всё-таки сказали «нет» — что ж, прекрасно, мы бы углубились в детали нашего предложения и стали бы вести переговоры, отталкиваясь от этого.

Переговоры — соглашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето.

Мой клиент должен был попросить оплатить ему авиаперелёт первым классом, лимузин в аэропорту и гонорар из расчета 500 долларов в час, с обязательным минимумом рабочих часов в течение двух дней — общей стоимостью 8000 долларов за шестнадцать часов. Эти деньги должны быть немедленно перечислены на его счёт. В этом предложении не было ничего выходящего за рамки обычной практики — для эксперта высочайшего уровня оно было совершенно адекватным. Однако когда он перезвонил клиенту, перечислил свои условия, а затем пригласил собеседника сказать «нет», если это для него слишком дорого, то почувствовал себя крайне неудобно. Мой клиент заверил противника, что поймёт его отказ, никаких обид; он уверен, что они могут обратиться к другому хорошему эксперту где-нибудь на Западном берегу. Он даже может порекомендовать такого эксперта, если ему дадут немного времени. Так что, сказал он, просто скажите мне об этом.

Другой клиент недавно спросил меня: «Как моя компания может кому-то понравиться, если не будет снижать цены?» [...] Он не спросил: «Как сделать так, чтобы моя компания получала хорошую прибыль?» — или: «Что нужно делать, чтобы нас считали эффективной, динамичной компанией, которая хорошо делает своё дело?» Он спросил: «Как я могу им понравиться?» Этот клиент, несомненно, был новичком и ещё не прошёл обучения.

Два процента здесь, два процента там, и вы бросаете на ветер серьёзные деньги — только ради того, чтобы противник хорошо себя чувствовал и чтобы спасти его от ответственности за собственные решения. [...] Без всяких сомнений, одна из самых опасных ошибок, которую можно сделать на переговорах, — это пытаться спасти противника, как я это называю. Вы просто не в состоянии спасти его ни эмоционально, ни интеллектуально, ни материально, ни на каком другом уровне.

Спасение противника — всего лишь один пример множества стилей поведения, которые часто называют сохранением отношений на переговорах.

Этот коллега заявил моей знакомой: «Не важно, обоснована ли твоя позиция! Нельзя так вести дела с ведущим продюсером танцевальных коллективов!». Боясь испортить отношения с противником, коллега моей знакомой не хотел выглядеть слишком требовательным. Он не хотел задевать чувств противника, например, сказать: «Нет контракта — нет гастролей». Из-за своей потребности в одобрении он не смог увидеть реальную проблему этих переговоров. Он стал настоящим внутренним саботажником готовым подвергнуть мою знакомую и её танцевальный коллектив значительному финансовому риску, чтобы спасти отношения с директором театра.

В основе этого подхода лежит невысказанное — а иногда и высказанное — предписание начинать переговоры с попыток установить дружеские отношения, а потом стремиться к тому, чтобы этим отношениям ничто не угрожало до самого конца переговоров. Классическая дилемма подхода «выиграть-выиграть» такова: сколько денег я должен оставить за этим столом, чтобы поддержать отношения?

Вам нужно уважение, а не дружба.

Каждый может вспомнить ситуацию, когда предпочитал иметь дело с неприятным, но эффективным человеком, а не с милым, но неэффективным.

Уступка в 28% была неудачным решением, ужасным решением, катастрофическим решением. Но это был не конец света. На следующей неделе мой клиент снова обратился к противнику, вновь начал переговоры и сказал, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: «Сожалею, но это соглашение было серьёзной ошибкой».

Но слишком часто, компании, обременённые невыгодными контрактами, заключенными в стиле «выиграть-выиграть», даже не рассматривают возможности их пересмотра. Это дурной тон, говорят они.

Если противник чувствует, что говорить «нет» — безопасно, он чувствует себя в безопасности, услышав «нет» и от вас.

Миссия:

Но, получив от него всестороннее, тщательно продуманное предложение, команда управления закупками производителя чипов захотела выделить некоторые фрагменты предложения и обсудить их по отдельности. Зачем? Конечно, чтобы спровоцировать компромисс. Мой клиент отказался это сделать. Его миссия состояла в том, чтобы производить продукцию на самом высоком технологическом уровне, сводя к минимуму возможный брак для производителя чипов. Имея такую миссию и учитывая, что отдельные элементы этого технологического контейнера были специально разработаны для совместной работы, позволяющей свести к минимуму брак производителя чипов, мой клиент не мог согласиться рассматривать своё предложение о поставках отдельных элементов контейнера по частям, потому что это не соответствовало его миссии.

Что происходит, если у вас нет адекватной миссии? Безошибочный способ привлечь всеобщее внимание на семинаре — ответить на этот вопрос так: если вы не действуете в соответствии с собственной миссией, то содействуете выполнению чьей-то чужой. Это заставляет каждого задуматься. Содействовать кому-либо — прекрасно. Но только когда вы понимаете, что делаете: если вы добровольно признали и приняли миссию этого человека как собственную или создали свою миссию для поддержки этой.

Деньги и власть не подходят. «Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне исполнится двадцать один год», [...] «Я хочу быть самым влиятельным политиком штата». Вот некоторые распространенные заявления о миссии: именно так многие владельцы бизнеса и служащие интерпретируют свою жизнь и работу своей компании. [...] Но их основная проблема — не в том, что они выражают узкие, недальновидные цели. Основная проблема состоит в том, что они центрированы на себе, направлены на себя. Они обращены только к тому замкнутому миру, в котором живёт создатель подобной миссии. Именно поэтому они абсолютно неадекватны и ничего не дадут ни одному человеку, ни одному предприятию, ни одним переговорам.

На переговорах вы по определению никуда не двинетесь без своего противника.

Часто бывает необходимо помочь противнику увидеть ситуацию и принять решение. С какой точки зрения он видит ситуацию и принимает решения? С точки зрения своего собственного мира, конечно. Следовательно, ваша миссия должна обращаться к его миру — это основной критерий адекватной миссии.

См. также заметку о миссии.

Продолжение

Альтшуллер критикует классический «метод изобретательства» — метод проб и ошибок — как неэффективный и немасштабируемый, утверждает, что есть общие для всех систем законы развития, и изобретение — не психологический процесс в голове изобретателя, а закономерный переход технической системы из одного состояния к другому.

Все технические системы развиваются:
1) в направлении увеличения степени идеальности;
2) увеличения степени динамичности;
3) неравномерно — через возникновение и преодоление технических противоречий, причём чем сложнее система, тем неравномернее и противоречивее развитие её частей;
4) до определённого предела, за которым система включается в надсистему в качестве одной из её частей; при этом развитие на уровне системы резко замедляется или совсем прекращается, заменяясь развитием на уровне надсистемы.

Приводит пример технической задачи, которую решали перебором вариантов. В описании процесса решения содержится фраза: «Испытали десятки конструкций приборов и извели не поддающееся учёту количество киноплёнки». Альтшуллер комментирует: «Это не критическая статья, это хвалебный очерк. Не поддающееся учёту количество изведённой киноплёнки — не упрёк, а, так сказать, количественный показатель творческого горения».

При каждом удобном случае критикует всё, что не соответствует ТРИЗу:

Само понятие «творчество» в конце концов слилось с технологией решения задач путём перебора вариантов, наощупь. Неизменными атрибутами творчества привыкли считать озарение, интуицию, прирождённые способности, счастливые случай

Цитирует кусок описания изобретения: «2. Стойка, отличающаяся тем, что противовес выполнен в виде прилива, например из бетоны или чугуна». И комментирует: «Восхищает глубокая мудрость второго пункта; противовес сделан не из драгоценного чёрного дерева или, скажем, платины, а экономно — из бетона и чугуна».

Идеальность

Определение:

Технический объект идеален — если его нет, а функция выполняется.

Кроме метода проб и ошибок, рассматривает мозговой штурм (смысл: отделить процесс генерации идей от процесса их оценки). Другие исследователи путей решения изобретательских задач фокусируются на действиях человека, но Альтшуллер утверждает, что «действия изобретателя успешны только тогда, когда они вольно или невольно изменяют объект в том направлении, в каком идёт развитие»:

В частности, технические объекты становятся идеальнее, т. е. действие, во имя которого существует объект, всё в большей и большей степени осуществляется само по себе.

Приводит пример, когда в спускаемом аппарате не было места ни на что вообще, а надо было запихать ещё один научный прибор массой 6 кг. Из описания процесса решения: «Идея пришла неожиданно: снять центровочный груз. Прибор выполнял свою функцию и одновременно играл роль груза». Альтшуллер: «Использование прибора в качестве конструктивного элемента — это приём, азбучный для ТРИЗа».

Существование технической системы — не самоцель. Система нужна только для выполнения какой-то функции (или нескольких функций). Система идеальна, если её нет, а функция осуществляется. Конструктор подходит к задаче так: «Нужно осуществить то-то и то-то, следовательно, понадобятся такие-то механизмы и устройства». Правильный изобретательский подход выглядит совершенно иначе: «Нужно осуществить то-то и то-то, не вводя в систему новые механизмы и устройства».

Динамизация

«Молодые» технические системы чаще всего имеют жёсткие связи между частями, не позволяющие системе приспосабливаться к меняющимся внешним условиям. Поэтому для каждой системы неизбежен этап «динамизации» — переход от жёсткой, неменяющейся структуры к структуре гибкой, поддающейся управляемому изменению.

Способы динамизации могут быть разные (шарниры, пневмо- и гидроконструкции, фазовые переходы), «но сама динамизация — универсальный закон, определяющий направление развития всех технических систем».

Противоречия

Ключевая мысль: изобретение состоит в преодолении противоречия.

Существуют типовые технические противоречия (ТП), например, в самых различных отраслях техники часто встречаются ТП типа «вес — прочность», «точность — производительность» и т. д. Типовые технические противоречия преодолеваются типовыми же приёмами.

Как формулировать противоречия:

Современная ТРИЗ предусматривает анализ причин ТП и переход от технического к физическому противоречию (ФП). ТП представляет собой конфликт двух частей системы; для перехода к ФП необходимо выделить одну часть, а в этой части — одну зону, к физическому состоянию которой предъявляются взаимно-противоречивые требования. Формулируется ФП так: «Данная зона должна обладать свойством А (например, быть подвижной), чтобы выполнять такую-то функцию, и свойство не-А (например, быть неподвижной), чтобы удовлетворять требованиям задачи».

Комментирует неудачно сформулированное противоречие:

Противоречие сформулировано робко, в нём допускается сохранение отверстия: просто сказано, что отверстие иногда должно быть большим, а иногда — маленьким. Через маленькое отверстие и уходит пар... В ТРИЗ есть правило: противоречия надо усиливать, обострять, доводить до предела. Правильная формулировка противоречия: диаметр отверстия всё время равен диаметру цилиндра и всё время равен нулю.

Обострять, а не сглаживать противоречия — это главная идея, которую я вообще вынес из книги, и теперь старюсь формулировать противоречивые требования к дизайну именно так.

Например, вы делаете автомат для оплаты мобильного. После покупки он выводит сообщение о том, что оплата принята, которое через некоторое время заменяется на главный экран. Чем дольше провисит это сообщение, тем дольше ждать главного экрана следующему в очереди. Но чем быстрее появится главный экран, тем вероятнее, что человек не успеет прочитать. Подобрать какое-то «оптимальное» время — это компромисс. Настоящее решение должно быть ответом на обострённое противоречие: «Сообщение должно висеть бесконечно долго, чтобы человек мог его читать сколько угодно, и не должно висеть вообще, чтобы следующий пользователь мог воспользоваться автоматом мгновенно». Тогда становится очевидно, что сообщение можно, например, показать в виде зелёной полоски наверху самого стартового экрана.

Надсистема

Пара цитат:

Необходимо ясно видеть диалектический процесс упрощения-усложнения технических систем. В каждом конкретном случае надо уметь выявлять оперативную зону, в пределах которой следует увеличивать идеальность, «оттесняя» сложные объекты из этой зоны в надсистему. За пределами оперативной зоны идеальность может оставаться без изменений или даже несколько уменьшаться за счёт процесса «оттеснения».

Всякое изменение выбранного объекта сказывается, чаще всего отрицательно, на других объектах, на надсистеме, в которую входит объект, и на подсистемах, из которых он состоит. Возникают технические противоречия: выигрыш в одном сопровождается проигрышем в чём-то другом. Поэтому для решения изобретательской задачи недостаточно улучшить ту или иную характеристику объекта; необходимо, чтобы это улучшение не сопровождалось ухудшением других характеристик.

Остальное

Про понимание задачи:

В школе и вузе будущий инженер привыкает к тому, что условиям задачи следует безоговорочно доверять. Если в условиях сказано, что даны А и Б и надо найти X, это значит, что найти надо именно X и что приведённые данные (А и Б) достоверны и вполне достаточны. В изобретательской задаче всё иначе: в процессе решения может выясниться, что найти надо не X, а Y и для этого нужны не А и Б, а В и Г. [...] Если абсолютно правильно сформулировать изобретательскую задачу, она перестанет быть задачей: её решение сделается очевидным или же будет ясно, что задача не поддаётся решению при имеющемся уровне науки и техники.

Для правильного понимание задачи необходимо её сначала решить: изобретательские задачи не могут быть сразу поставлены точно.

Решение задачи начинают с перехода от заданной ситуации к минимальной задаче, получаемой по правилу «техническая система остаётся без изменений, но исчезают недостатки или появляются требуемые свойства».

Общие правила решения задач:

1. Если дана задача на измерение, желательно использовать обходной путь — перейти к задаче на изменение системы (поставить вопрос: «Как изменить систему, чтобы отпала необходимость в измерении?»)
2. Если дана задача на регулирование состояния вещества, желательно усложнить задачу, дополнительно потребовав, чтобы это регулирование происходило само по себе — за счёт использования обратимых физических превращией, например фазовых переходов, ионизации — рекомбинации и т. д.
3. Если дана задача на обеспечение оптимального режима действия, а обеспечить его трудно или невозможно, желательно идти обходным путём: установить максимальный режим, а избыток действия убрать.

Ещё пара соображений:

В ТРИЗ есть чёткое правило: сначала надо попытаться устранить источник зла, а потом, если это не удастся, начать борьбу с самим злом.

Если нужно заменить человека, нельзя механически копировать его действия.

Понты:

Следует сразу отметить: стандартные задачи стандартны (т. е. просты) только с позиций ТРИЗ. При решении методом проб и ошибок стандартные задачи могут оказаться очень трудными, а ответы на них — неожиданными и остроумными.

Про пустоту:

Пустота — исключительно важный вещественный ресурс. Она всегда имеется в неограниченном количестве, предельно дёшева, легко смешивается с имеющимися веществами, образуя, например, полые и пористые структуры, пену, пузырьки и т. д.

Про революционные идеи:

Если цель или полученные результаты не воспринимаются как ересь, это показатель того, что что-то «неладно»: что выбрана мелкая или не новая цель, что достигнутые результаты не революционны. «Еретичность», однако, хотя и является свойством достойной цели, характеризует не саму цель, а типичное отношение окружающих к революционной идее.

Бонус-трек — видео с Альтшуллером:

Похож на Курёхина.