Книга Джима Кемпа «Сначала скажите „нет“»: часть 1
Когда читал по второму кругу, делал пометки. Это не осмысленный конспект, а просто штуки, которые я выделял для себя, поэтому что-то может оказаться непонятно без контекста. Книгу стоит прочитать. Публикую по частям, слишком уж много получилось.
Вин-вин:
Какой же яд таится в этой большой лжи под названием «выиграть-выиграть»? Вы, несомненно, слышали об этом смертельном трюке: он называется компромисс. На переговорах многие используют игру «выиграть-выиграть» для того, чтобы неявно провоцировать неосмотрительного противника на подрывающий его силы ранний компромисс.
Играл ли Хо Ши Мин в игры «выиграть-выиграть» на тех роковых переговорах по вьетнамскому вопросу?.. Не было мысли более далекой от проницательного ума Хо Ши Мина, чем вести переговоры к «разумному соглашению», как определяется основная цель переговоров в книге Р. Фишера и У. Юри «Переговоры без поражения». Сегодня это книга — самая популярная из посвященных подходу «выиграть-выиграть». Даже беглый взгляд на одно определение оказывается в высшей степени поучительным. Оно гласит: «Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и учитывает интересы общества». Звучит прекрасно. Но кто именно решает, какие интересы являются «законными»? В чьих глазах сталкивающиеся интересы регулируются «справедливо»? Что означает «максимально отвечает»? И что значит «долговременное» соглашение — оно имеет силу в течение месяца, года или заключено навеки? О каких «интересах общества» идёт речь? [...] В основе подхода «выиграть-выиграть» нет никаких точных принципов; он держится на всякой ерунде, подобной определению «разумное соглашение», которое я процитировал выше.
Подход «выиграть-выиграть» не является системой и не предлагает никаких реальных критериев для оценки тех, кто его «использует». И поэтому посредственность под его сенью процветает, не опасаясь разоблачения.
Нужда:
Вы не нуждаетесь в этой сделке, потому что нуждаться, испытывать нужду — значит потерять контроль и начать принимать неудачные решения. [...] За столом переговоров необходимо преодолеть любую нужду.
Кроме того, и это особенно важно, на переговорах продавец — определенно зависимая сторона. Он должен быть готов уступать, идти на компромисс, а покупатель тем временем берёт всё, что хочет. В конце концов, в большинстве случаев покупатель может просто отправиться в другой магазин, но несчастный продавец нуждается именно в этой сделке. Восприятие себя в роли продавца загоняет человека в ловушку нужды, и в результате он часто соглашается на невыгодные сделки.
Есть другое слово для обозначения всего этого юношеского нахальства и самоуверенности: нужда. В этих «переговорах» с инструктором мне было необходимо взять верх, показать себя всезнайкой, быть правым.
Разговорчивость также может быть явным проявлением нужды.
Знакомы ли вам люди, которые никому не дают вставить слово? Эти люди невероятно болтливы — и этим невольно выдают свою нужду.
Окажите себе услугу: относитесь к каждому «горячему» звонку так, будто он самый «холодный» на свете.
Когда переговоры становятся слишком эмоциональными и напряженными, высокий и пронзительный тембр голоса — верный признак нужды. Поспешные ответы — другой несомненный её признак. Участники переговоров, испытывающие нужду, повышают тембр голоса, а те, кто держит ситуацию под контролем, понижают его.
Страх отказа — ещё один признак нужды, особенно желания всем нравиться.
Если по какому-либо вопросу переговоров он мог пойти на компромисс, то делал это. Он даже рискнул очень дорогим оборудованием, без всякой страховки. Но транснациональная корпорация отказалась от этой грабительской сделки. Почему? В конце концов, мы выяснили, что её исполнительный директор стал испытывать недоверие, потому что компания, которая была теперь моим клиентом, слишком легко шла на компромисс. Он подумал, что здесь, должно быть, что-то не так, если они так сильно демонстрирует нужду.
В следующий раз, когда будете смотреть по телевизору или на видео какой-нибудь научно-популярный фильм о хищниках, внимательно понаблюдайте за сценами охоты. Вы обязательно увидите один или два случая, когда лев или гепард терпят неудачу. Каждый раз сценарий один и тот же: хищник несётся вслед за добычей, он все ближе к добыче… ближе… ближе. Вот он начинает немного отставать — и вдруг неожиданно прекращает преследование. Немедленно. Когда расстояние между хищником и добычей начинает увеличиваться, охотница сдаётся. Если она видит (а охотятся в основном самки), что ситуация проигрышная, то никогда не станет тратить силы впустую. Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие антилопы, другие газели. Точно так же подготовленный участник переговоров не испытывает никакой нужды, потому что проигрыш просто не имеет значения — есть другие сделки.
«Мне нужно» — это смерть, «я хочу» — жизнь. Поверьте мне, люди по ту сторону стола переговоров немедленно почувствуют разницу.
Не в порядке:
Этот контракт необходимо было пересмотреть, в противном случае банкротство наступило бы неминуемо. Однако никто в этой компании не решался поднять вопрос о пересмотре контракта: все думали, что этот шаг будет выглядеть «непрофессионально». Они говорили: «Мы будем выглядеть глупо».
Позволить людям помочь вам — превосходный способ дать им чувствовать себя «в порядке».
Нет:
На переговорах решения полностью, на все сто процентов, лежат в области эмоций.
Наш так называемый рациональный ум вступает в игру только после того, как решение уже принято. Он находит ему оправдание после того, как всё уже произошло.
«Может быть» ничего не стоит. «Да» — опасно. Поэтому нам остаётся только «нет» — реальное решение. Моё «нет» заставляет противника с той стороны стола действовать рационально. Простая мысль о том, что он сам может сказать «нет», тоже заставляет его действовать рационально. Требуются объяснения, и теперь вы можете обсуждать реальные проблемы. Когда бедуин сказал «нет» в ответ на просьбу продать верблюда, американец из истории Росса Перо должен был обрадоваться, а не расстроиться.
Через восемнадцать месяцев после того, как тема пересмотра контракта была поднята впервые, эта проблема наконец-то достигла ушей руководства японской компании. Американская фирма предложила новый контракт, поощряя японцев просто говорить «нет», если они этого хотели. Наше соглашение должно быть пересмотрено, сказали мои клиенты. Но если условия нового контракта вас не устраивают, просто скажите «нет». Просто скажите: «Мы не можем этого сделать». Японцы заскрипели зубами — в буквальном смысле — и совещались между собой по крайней мере двадцать минут. Потом они ушли на перерыв. Мои клиенты спокойно ждали. Наконец японцы вернулись и сказали, что готовы принять наше предложение [...] Если бы они всё-таки сказали «нет» — что ж, прекрасно, мы бы углубились в детали нашего предложения и стали бы вести переговоры, отталкиваясь от этого.
Переговоры — соглашение между двумя или большим количеством сторон, где каждая из сторон имеет право вето.
Мой клиент должен был попросить оплатить ему авиаперелёт первым классом, лимузин в аэропорту и гонорар из расчета 500 долларов в час, с обязательным минимумом рабочих часов в течение двух дней — общей стоимостью 8000 долларов за шестнадцать часов. Эти деньги должны быть немедленно перечислены на его счёт. В этом предложении не было ничего выходящего за рамки обычной практики — для эксперта высочайшего уровня оно было совершенно адекватным. Однако когда он перезвонил клиенту, перечислил свои условия, а затем пригласил собеседника сказать «нет», если это для него слишком дорого, то почувствовал себя крайне неудобно. Мой клиент заверил противника, что поймёт его отказ, никаких обид; он уверен, что они могут обратиться к другому хорошему эксперту где-нибудь на Западном берегу. Он даже может порекомендовать такого эксперта, если ему дадут немного времени. Так что, сказал он, просто скажите мне об этом.
Другой клиент недавно спросил меня: «Как моя компания может кому-то понравиться, если не будет снижать цены?» [...] Он не спросил: «Как сделать так, чтобы моя компания получала хорошую прибыль?» — или: «Что нужно делать, чтобы нас считали эффективной, динамичной компанией, которая хорошо делает своё дело?» Он спросил: «Как я могу им понравиться?» Этот клиент, несомненно, был новичком и ещё не прошёл обучения.
Два процента здесь, два процента там, и вы бросаете на ветер серьёзные деньги — только ради того, чтобы противник хорошо себя чувствовал и чтобы спасти его от ответственности за собственные решения. [...] Без всяких сомнений, одна из самых опасных ошибок, которую можно сделать на переговорах, — это пытаться спасти противника, как я это называю. Вы просто не в состоянии спасти его ни эмоционально, ни интеллектуально, ни материально, ни на каком другом уровне.
Спасение противника — всего лишь один пример множества стилей поведения, которые часто называют сохранением отношений на переговорах.
Этот коллега заявил моей знакомой: «Не важно, обоснована ли твоя позиция! Нельзя так вести дела с ведущим продюсером танцевальных коллективов!». Боясь испортить отношения с противником, коллега моей знакомой не хотел выглядеть слишком требовательным. Он не хотел задевать чувств противника, например, сказать: «Нет контракта — нет гастролей». Из-за своей потребности в одобрении он не смог увидеть реальную проблему этих переговоров. Он стал настоящим внутренним саботажником готовым подвергнуть мою знакомую и её танцевальный коллектив значительному финансовому риску, чтобы спасти отношения с директором театра.
В основе этого подхода лежит невысказанное — а иногда и высказанное — предписание начинать переговоры с попыток установить дружеские отношения, а потом стремиться к тому, чтобы этим отношениям ничто не угрожало до самого конца переговоров. Классическая дилемма подхода «выиграть-выиграть» такова: сколько денег я должен оставить за этим столом, чтобы поддержать отношения?
Вам нужно уважение, а не дружба.
Каждый может вспомнить ситуацию, когда предпочитал иметь дело с неприятным, но эффективным человеком, а не с милым, но неэффективным.
Уступка в 28% была неудачным решением, ужасным решением, катастрофическим решением. Но это был не конец света. На следующей неделе мой клиент снова обратился к противнику, вновь начал переговоры и сказал, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: «Сожалею, но это соглашение было серьёзной ошибкой».
Но слишком часто, компании, обременённые невыгодными контрактами, заключенными в стиле «выиграть-выиграть», даже не рассматривают возможности их пересмотра. Это дурной тон, говорят они.
Если противник чувствует, что говорить «нет» — безопасно, он чувствует себя в безопасности, услышав «нет» и от вас.
Миссия:
Но, получив от него всестороннее, тщательно продуманное предложение, команда управления закупками производителя чипов захотела выделить некоторые фрагменты предложения и обсудить их по отдельности. Зачем? Конечно, чтобы спровоцировать компромисс. Мой клиент отказался это сделать. Его миссия состояла в том, чтобы производить продукцию на самом высоком технологическом уровне, сводя к минимуму возможный брак для производителя чипов. Имея такую миссию и учитывая, что отдельные элементы этого технологического контейнера были специально разработаны для совместной работы, позволяющей свести к минимуму брак производителя чипов, мой клиент не мог согласиться рассматривать своё предложение о поставках отдельных элементов контейнера по частям, потому что это не соответствовало его миссии.
Что происходит, если у вас нет адекватной миссии? Безошибочный способ привлечь всеобщее внимание на семинаре — ответить на этот вопрос так: если вы не действуете в соответствии с собственной миссией, то содействуете выполнению чьей-то чужой. Это заставляет каждого задуматься. Содействовать кому-либо — прекрасно. Но только когда вы понимаете, что делаете: если вы добровольно признали и приняли миссию этого человека как собственную или создали свою миссию для поддержки этой.
Деньги и власть не подходят. «Я хочу заработать миллион долларов, прежде чем мне исполнится двадцать один год», [...] «Я хочу быть самым влиятельным политиком штата». Вот некоторые распространенные заявления о миссии: именно так многие владельцы бизнеса и служащие интерпретируют свою жизнь и работу своей компании. [...] Но их основная проблема — не в том, что они выражают узкие, недальновидные цели. Основная проблема состоит в том, что они центрированы на себе, направлены на себя. Они обращены только к тому замкнутому миру, в котором живёт создатель подобной миссии. Именно поэтому они абсолютно неадекватны и ничего не дадут ни одному человеку, ни одному предприятию, ни одним переговорам.
На переговорах вы по определению никуда не двинетесь без своего противника.
Часто бывает необходимо помочь противнику увидеть ситуацию и принять решение. С какой точки зрения он видит ситуацию и принимает решения? С точки зрения своего собственного мира, конечно. Следовательно, ваша миссия должна обращаться к его миру — это основной критерий адекватной миссии.
См. также заметку о миссии.
